新闻

人生、认知、思维、人性、智商、规律、技巧、

作者:888扑克手机版 发布时间:2020-11-01 02:33 点击数:

  第一个是空间维度,就是世界观——就是我们感觉或是认为,这个世界是什么样子的。

  第二个是社群维度,就是人生观——就是我们认为人类社会是什么样子的?奉行何种规则?遵循哪种活法?才会最快乐最幸福最自由?

  第三个是时间维度,就是价值观——就是我们把什么放在人生的首位,把什么放在次位。是矢志追求智慧,一生学习到老?还是先舒舒服服趴沙发上睡一觉再说?

  老子说:反者道之动。之所以道理成双成对出现,那是因为我们人生所面对的问题,是动态的,变化的:

  ——大抵问题开始,80%以上的决定权在你手中,这时候问题处于技巧阶段,称之为技巧式问题。

  ——随着事态的演进,80%以上的决定权,转移到别人手中。这时候问题处于博弈状态,称之为博弈式问题。

  ——仅有技巧式思维,是不够的。你再聪明,再努力,最终你的劳动成果,还需要获得别人认可,才能实现价值转化。

  ——仅有博弈式思维,更不成。你人际关系玩得再嗨,终非根本。所以孔子的学生说有子说:君子务本,本立而道生。意思是说能让你的博弈思维立足的,还是要靠技巧能力。

  ——提升我们技巧力的道理、提升我们博弈力的道理,与提升我们总和力的道理。

  也就是说扩大我们的知识面。我们知道有些算法,也知道AI之间有一些语言,更知道一些奇妙的数学公式……需要了解这些。

  如果你是学文科的,一个任务和使命,把枯燥的数理语言翻译成文艺语言,甚至变成一个故事。一旦你完成了,你就成为了思想大家;如果没有完成,不着急,咱们进入下一步。

  你要在不同层级构建一个知识体系。你会发现,无论是数学还是计算机,文学还是现实,所有的交流体系都是有层级的。

  最底层的最简单,但是传递的信号系统最弱;最顶层的表现起来很复杂,但是要求的信息异常的精髓。

  横和纵之间,不是孤立的,而是相互连接的系统。什么是系统?系统是牵一发而动全身。你动某一个指标,整个系统就哗啦了。

  一开始很小,可能只认识到AI的机器语言,只了解了几个算法公式。但是慢慢地,我们侵入其他领域,会把一系列东西导入诗信、论语、道德经中……

  当我们恶作剧般的重新构建的时候,认知会变得无限的狂野,世界也变得无限的宽广。

  你看这横线纵线,它有一个圆点。你要回到那个圆点。所谓横线、纵线、系统、生态,无非虚妄。因为这个思想看不见、摸不着,只是一个人的行动模式。

  在战场上,最有知识的是参谋,碰到事情能说一大堆;可是主帅只是不动声色,下一声命令:打或者不打,进或者退,就一个字。他缘何会有这种力量?

  很简单,把整个认知收拢、归一、复原,从一个原点出发,爆发开来,就有无限的可能。

  第一、人性是不变的,人会越来越懒,这会产生就很多生意模式。包括我们所说的送货上半小时达,其实就是人越来越懒的表现。

  第二、零售的实质不变。贝索斯1997年说的,用户选择的是你卖给他的东西,产品是不是符合客户的喜好,现在有了大数据个性化推荐让这件事变得容易。

  第三、价格是不是实惠。我觉得生鲜是高频刚需,但用户还是对价格敏感。所以要做到价格实惠,终极目标成本效率比别人高。用户体验可以做得好,但效率还是要比别人高,这是不变的。

  第四、一个企业家,创立企业的初心和使命、愿景、价值观。我觉得这一点很重要。我发现很多企业遇到了瓶颈,是创始人违背了他的初心,忘记了当时自己为什么要创业,这时候就要回到初心。

  第一是消费格局,从卖家市场向买家市场转变。第二是消费需求,从产品向服务转变。第三是客户的诉求,从共性向个性转变。

  衡量一个人是愚蠢还是聪明,外行还是内行,看就看他是做事的人,还是在一边指手划脚的人。

  如果此人只有一个办法,保不准还只是心里的信念,那这人的专业能力就不靠谱。

  把成功归于那个帮助你的人。归于那个为你提供资源、扫平道路,一直支持你的人。

  曾国藩说:受不得屈,做不得事。当年他就是采用这种巧妙法子,无论别人多么蠢,都一味的点头对对对。做成事后再归功于对方。久而久之,人们都知道实际上他才是那个做事的人,终于为自己赢得了地位与认可。

  第一条:无论你做什么,只有百分之十的可控因素,百分之九十以上,都是不可控、不确定的。

  第五:任何时候,绝不跟着对方走。无论对方有多少漏洞,都不要理会。你说你的,他说他的,双方比拼的,是谁的叙事更让人信服。

  道德许可效应,就是当一个人认为自己“道德高尚”时,更容易做不道德的事儿。

  第三看他的性格是否沉静,动辄一惊一炸,见个卖糖葫芦老奶奶都落泪的人,多半是戏精。

  第六看他够不够通透机变。太僵化的人,活得憋屈,说不定哪天就跟个定时炸弹一样炸了。

  第七看他的志向。有远大志向者,目光远,格局大,很少会扯些鸡毛蒜毛,干出劈腿伤人等卑劣之行。

  自尊、自爱、沉静、勇气、豁达、通透、志向,这七个要素,听起来似乎都明白,但在现实中的应用,却不啻七座无法逾越的山峰。

  第一种痛苦,就是不喜欢自己拥有的。所处的环境,共事的人,从事的工作,这些统统不喜欢。因为过于贬低了自己所拥有的一切。严重时甚至不喜欢自己。佛家把这个奇怪的心态,称之为怨憎会。你无端憎恨身边的人,憎恨工作甚至自己,可却又无法逃离,这种情绪无以化解,就会让人如置阴狱,生趣全无。

  第二种痛苦,是疯狂喜欢那些失去的东西。失去的人,逝去的时光。这些东西在手中时,其实心里是厌憎的。但一旦失去,就忘记了厌憎,拼命想要抓住。诸如有些人不想长大,对配偶发火,侮辱孩子,等到酿成祸端,再哭天抢地悔恨。佛家将此称为爱别离,不是你爱的别离,而是别离之后,你才想起来爱。

  第三种痛苦,就是非要得到不可能得到的东西。实际上你追求的东西,价值并不高于你拥有的。但如果弄明白这个道理,人就不会痛苦了。

  怨憎会,爱别离,求不得,三种苦交织错缠。所带来的不良刺激,一旦超过心理承受极限,人就有可能走上极端。

  心中伤苦,不过是自然化生的情绪。是人类思维的BUG,是思维的病毒在做祟,并不难化解。

  环境也好,周边的事物或人也好,凭什么要绕着你转?讨你喜欢?你算老几?你只是光阴过客,环境事物与人也一样,有缘聚,缘尽散。修五百世,才有机缘同行一段路,你非要寻死觅活的不依,这是何必呢?

  并不是身边的环境事物或人物,真的恶劣才让你怨憎会。也不是离去的一切,真有多美好,才让你爱别离。

  ——只是你认知失调,肆意贬低手中身边的事物与人,毫无理由抬高远处的事物与人的价值。

  远去的未必美好,到来的未必无益。你喜欢的与憎恶的并没多大区别,佛陀说众生平等,不是让大家不吃肉不吃菜,而是让你别在等价的事物上,强生分别,折磨自己。

  窄化的认知,带来错误的判断,更消耗大量的心理能量。认知窄化之人,大脑消耗犹为剧烈,却全无益处。必须要恢复正常认知,才能省心省力,自如应对人生。

  就是对一件事情的判断,从要么成功,要么失败,改变成成功与失败的不同比率。此时认知打开,有条不紊的推动事物的积极因素,人生自然不同。

  当你认知窄化,对事物的看法趋于两个极端。做事的态度,也只有两个,要么豁出去孤注一掷,要不认怂认命干脆放弃。而系统性认知,其结果来自于多次重复。每次都是推动事物的积极因素,并力求多次重复后的最大赢率。

  就是无论多少妹子拒绝你,永不言败,永不放弃,仍以饱满的热情,见到喜欢的就追……万一遇到个瞎的呢?

  可你细想想,人在海上遭遇风浪,见风使舵不过是正常智力的表现。可这在有些人眼中,竟成为不能容忍之恶。这就是窄化的认知,带来的心态扭曲。

  你必须意识到:做决定的方式不是一刀切。你需要问自己两个最简单的问题:第一,这个决定的后果是什么?第二,这个决定可逆吗?

  大部分决策,后果都不大且可逆。这些决定,可以由数据和初级团队快速做出,即便是错的,成本也低。

  当大公司用“大共识流程”做可逆的小决策时,决策过程可能变慢,但即便这个决策不是最好的决策,如果您行动快,也能帮你在竞争中不败,因为您能快速知道对错。而如果您行动很慢,由此产生的成本实际上要远远高于您快速行动后获得正确答案的成本。

  多数决定应该在您掌握了70%的信息时做出。如果您坚持要等到90%,那么多数情况下,您可能已经慢了。

  可以用这个框架给员工授权:一旦员工确定做某个决策的风险是低的,那么,员工可以自己做这个决策。

  这类决策需要更多关注。这些后果很大的决策,最好由资深领导层、单独的一个人,或者一个小团队做出。

  亚马逊高级管理人员经常分析具高后果且不可逆特质的决策。在这些情况下,用“非常慢、慎重的决策过程”是可以的。CEO也可以成为“首席减速官”。

  我通常称这类决策为“单向门”。你可以这样理解:假设你到达了门的那一边,但你不喜欢你看到的东西,可这个时候,你已经没法回到之前所在的地方了。(想想看:多可怕)

  在重大、不可逆的决策里,直觉可以发挥重要作用。人们总认为亚马逊非常注重数据,但我告诉他们:如果你能用数据做决定,你就用数据,但很多最重要的决定,你其实根本无法简单地用数据做出。比如,最终决定做Prime会员,其实是出于直觉做出的决定。当时,没有一个精通财务的人支持。没有任何人。而每一个用于计算的电子表格都表明这将是灾难。在某些情况下,数据不会给您清晰答案,尤其当您尝试从未做过的事情时。基于我的经验,类似的一些决策基本上没办法通过“分析”做出,而必须用“直觉”。

  尽管重大的决策,经常需要直觉来拍板,但是你的直觉也必须是基于你的“原则”来形成。比如说,亚马逊的原则就包括如”将客户放在第一位“以及”代表客户发明创造“等。

  你可以尽可能多地收集数据,并让自己沉浸在这些数据中。但是,用你的“心”来做出这类决策。

  从主动作出选择到保持愉快 或专业的性格特质,不允许周围发生的任何事情让我们的道德指南针发 生偏移。但它的核心始终是一种选择,而且除非得到我们的允许,否则 这项权力永远无人能够剥夺。

  掌控自己的心理状态与情绪 我们可以通过积极主动的行为来增强我们掌控自己情绪的能力。 回想一个曾激怒你的人,或者一个曾让你立即作出反应的情况。现 在思考下次这种情况发生时,你会尝试以下哪项行为: 从一数到十,在刺激和反应之间创造一个缓冲的空间,去散 步,或者告诉某人在回应之前你需要时间想一想。 在作出反应之前,更多地了解那个人或情况,可以这样 说:“这在我看来是说不通的,所以我想我可能漏听了一些内容。 可以让我多了解一点相关情况吗?”

  如果确实如此的话,你或许要不断重复、强化以下套路:不要只见幼 苗,不见大树。

  你有没有发现,你在生活中某个领域的成功总是需要以牺牲另一个领域 为代价?

  如果确实如此的话,你或许要不断重复、强化以下套路:扮演好你最有 意义的角色。

  不断重复与强化这一套路,可以帮助你在这一领域变得更好: 时间管理:更好地管理时间乃至生命,完成与我们最高目标 保持一致、更有价值的重要事情。

  你是否总有这样的感觉,一天忙到晚却好像没有做成任何一件真正有价 值的事?

  设定重要目标 在最深刻和最有意义的层面上反思对你重要的 事情,要具体。这个过程是GPS的工作原理——我们需要先确定一 个目的地,然后来计算哪条路能最直接地把我们带到那里。地址越 准确,我们到达的机会就越大。对我们重要的目标是那些通常集中 于加强关系、规划未来和改善个人生活的目标。

  仔细选择你的每周优先事项 不要只做一个任务清单,想想哪 些活动会对你的人际关系和你最关心的结果产生最大的影响。考虑 哪些行动可以建立信任,可以让人们更好地工作,可以帮助你在与 他人打交道时更有耐心,或者为你的客户创造价值。试着把你的每 周日历想象成一排排空的容器,每个容器的空间(即时间 )都很 有限。那些患有弹球综合征的人自欺欺人地认为,他们能把所有的 事情都做得很好——所有那些小而紧急的任务和更少、更有价值和 重要的任务。我们倾向于先快速赢得胜利,将尽可能多的紧急任务 推入我们有限的容器中。尽管容器是满的,但它们并不经常充满有 意义的成就。但问题是:一旦这些有限的空间充满了紧迫的事情, 那么重要的事情自然就会被搁置一边。当它们被写在日历中时,这 些装满紧急情况的容器看起来是这样的:

  不断重复与强化这一套路,可以帮助你在这一领域变得更好: 团队合作:更好地相互协作,实现双赢, 从而使个人与团队效能最大化。

  你觉得自己只能牺牲别人的利益才能获得成功吗?或者你认为需要牺牲 自己来照顾其他人?

  如果其中之一的答案是肯定的,你或许要不断重复、强化以下套路:考 虑我们,而不是我。

  你生活在一种恐惧中,害怕资源、奖励等是不充裕的;也许当别人 成功的时候,你会对他们产生怨恨。

  我们中的许多人习惯于相信,世界上所有事物的数量都是有限的—只有这么多的奖励、信用、认可、福利,甚至连爱情也是如此。正因 为这样,你得到的越多,相对的我得到的就越少。这种信念形成了我们 在富兰克林柯维所称的稀缺性心态,它产生了潜在的恐惧动机。有了惧 怕所造成的世界观,我们很难将注意力从自己身上转移走,并考虑到其 他人的需要。

  由本森·史密斯和托尼·鲁蒂格里亚诺所著的《发现你的销售优势》 一书中,一个关键结论是,最好的销售人员并不总是能成为最好的销售 领导者。为什么?因为创造高收入的人往往是竞争的,销售人员也应该 如此。当一个销售人员转变成销售领导者,去带领一个销售团队,他最 后可能赚得比团队成员多。因为对于他来说,很难采用互赖的心态,很 难转变对成功的定义,以及内在的动机,即从追求个人成功到追求集体 的成功。但除非他们能像关心自己的胜利一样更深入地关心团队的胜 利, 否则他们将很难创造一个优化团队绩效的工作环境。

  斯蒂·M. R. 柯维在 书中写道,“表明你的意图,呈现你的动机,然后忠实于你的意图。”意 图是动机的另一个代名词,清楚表明你的动机是建立信任的核心行为之 一。

  虽然我们在很大程度上是根据自己的意图来判断自己,但其他人却 以我们的行为来评判我们。

  表明意图有几个目的: 它为一段关系的发展提供了一个安全的环境,让另一个人对真 正发生的事情作出回应,而不必猜测和怀疑桌面之下发生了什么。 它创造了透明度和稳定性。如果不说出来,在出现高度情绪化 或者某种让你可能改变决定的情况时,你的动机很有可能会发生变 化。 它可以使人们在行动上达成共识。让人们知道该寻找、认识、 理解和承认什么。

  对于那些处于自动运行模式和被埋在日常生活和无意识习惯之下的 动机,我们不停下来检查,就不能有意识地将它们转化为健康的动机, 山姆在与凯文的早餐会面时即将经历这些。

  做到少说多听,要注意一个重要方面,那就是,虽然好的倾听是有 技巧的,但在倾听时要有正确的态度才是最重要的。如果你擅长倾听的 技巧,但对理解对方不是真心感兴趣,你就会失败。相反,如果你不懂 技巧,但你的意图是真诚的,人们就会体会到你真诚的关心,往往选择 暂且相信你说的话。

  在我们讨论细节之前,请理解,少说话多倾听不代表同意别人说话 的内容。当我谈到倾听的时候,人们经常会反驳说:“我不能让他们继 续下去。我不想让他们认为我同意他们的观点。”你可能最终会不同意 某个人的说法或感觉,但当你在听的时候,你并没有把你的观点强加于 人。你没有试图想办法让他用你的方式看问题。相反,你只是暂停你的 观点,让你真正踏入那个人的世界,并试着从他的观点来理解。这种方 法听起来很简单,但这是最难掌握的心态之一,特别是在你完全反对那 个人的观点或你带着太重的个人情绪时。掌握这个技能,需要有非常高 的成熟度。

  你限制了各种可能性,并最大可能减少了你在工作和家庭中建立良 好关系的机会。

  不断重复与强化这一套路,可以帮助你在这一领域变得更好: 对待反馈:更能积极地面对反馈甚至是批评的反馈,知道如何寻求、 评估反馈,如何对反馈采取行动。

  如果已经太久没听到意见,以至于你都想不起来了,你或许要不断重 复、强化以下套路:让别人感到向你说真话是安全的。

  你无法意识自己不了解的情况,可能看不到自己对其他人的影响 力,也失去改变这种影响力的机会。

  不断重复与强化这一套路,可以帮助你在这一领域变得更好: 实现目标:掌握解决问题的五步流程,选择正确的输入, 实现我们想要的结果。

  如果确实如此的话,你或许要不断重复、强化以下套路:让输入与输出 相匹配。

  一个糟糕的想法遇到了糟糕的执行力,几乎不可能获得好的结果。将一个想法转化为一个科学发现的能力同样重要,这种能力因人而异。

  我们把这种能力称为一个人的“Q-因素”,它使得我们能将创新过程变成一个公式。我们每个人都会产生随机的想法,该想法有一个r值,我们也会使用我们的技能,将其转化为科学发现或者“成功”(S),S反映了一个人对世界的影响力。如果我们想要预测这种影响力,我们就需要建立一个公式,该公式可以解释如何使用这两种因素——想法的价值(它的r值)和一个人的“Q-因素”——来决定一个项目能否取得最终的成功(S)。将你的“Q-因素”(Q值)乘以你的想法的r值,你就得到了一个预测你能否成功的公式。该公式可以表述如下:

  换句话说,一个产品或一项业务的成功,或者一个科学发现的影响力是一个人的“Q-因素”与想法r值的产物。

  所以,如果一个人只有很低的Q值,但他的想法又有很高的r值,那么他能产生的影响力就很平庸,因为S值被很低的Q值拖累了。总之,这意味着一个人有很好的想法,但执行力却很差。想想苹果公司的第一代掌上电脑“牛顿”,它是最早实现手写识别功能的硬件,但它没能得到市场认可。但相反的情况也会发生:一个有着高Q值的有创造力的人如果拥有r值很低的想法,那么他也会做出平庸的产品。想想AppleLisa、NeXT、the G-4 Cube、MobileMe。你从没听说过它们吗?它们都是乔布斯诸多失败产品的一部分。如果想法的r值很低,无论Q值有多高,最终的产品都不会好到哪里去。这就是优秀的执行+糟糕的想法。

  然而,还是存在着想法的r值和创造者的Q值都很高的情况。当这种情况出现时,它们会彼此强化,导致事业上的突破。想想iPhone——一个完美想法与完美执行的完美结合,导致了一个完美产品的出现,而它成为了乔布斯留给人类的遗产。

  一旦我和我的团队知道了如何评估一个科学家的“Q-因素”,我们就知道这一因素会贯穿他的整个职业生涯。这一判断是对的,数据清楚地显示:一旦我们开始自己的职业生涯,我们都会有一个Q值,或高或低,这一Q值会一直伴随我们,直到退休。

  如果我们的“Q-因素”不能与我们的工作产生共振,我们就应该考虑我们是否做出了错误的职业选择。一旦你发现了共振,那就是你的“Q-因素”能最大化的领域或职业,你要做的只有一件事:不要放弃!

  从创造者的角度来讲,长期成功的关键很简单:施展赋予你“Q-因素”的那些品格和能力,让它们不断尝试,直到成功为止。换句话说,成功人士会不断参与一个又一个的项目,他们不会只去计算自己获得过多少次成功,他们知道运气也在其中扮演了重要作用。他们不停地拿出工作成果。

  高Q值结合芬恩式的坚韧,是驱动事业长期成功的引擎。像莎士比亚、奥斯汀、爱迪生、库里和爱因斯坦之类的成功人士不是因着他们改变了世界的单一成就而为人们所铭记,他们的成功要归功于他们在自己领域的极高Q值,以及愿意不断尝试,不断碰运气的坚持。

  另一种提升你Q值的聪明之举就是:合作。利用你的人际关系,帮助你完成你的项目。这一点有助于你不断尝试。团队合作可以激发我们。对我而言,学生和博士后——以及我们一起完成的很多项目——促使我要做到持续高产。由于成功也是一种集体现象,我们对待高质量工作或者有天赋的创造者的态度就会影响我们的命运。

  持续的创造力结合约翰·芬恩式的坚韧,不仅能赋予我们的生活以根本的意义,还是我们的事业长期成功的真正秘诀所在。


888扑克手机版

@SHENZHEN ENERGY Corporation All Rights Reserved.

888扑克手机版