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格局~学习宁向东管理学笔记一

作者:888扑克手机版 发布时间:2020-11-01 02:33 点击数:

  格局,曾经是一个非常热门的词汇,人人都说要有大格局,但什么是大格局?宁向东老师的解释是:中国文字里面的“格”,是一个动词,是“认识”的意思。有一个词叫做“格物致知”,就是认识事物、获得知识的意思;而“局”,就是人和各种资源之间的相互关系。所以,大格局,就是看到最透。把事情如果看到最透,就不会为一些细节所困扰,中国人把这叫做“想开了”,想开了,你自然就有了大器量,有了宽广的胸怀。

  “格局”这个词,首先是个动宾关系,“格”是动词,“局”是一个名词、是宾语,它是指认识资源的本质和相互之间的关系。要建立格局,首先是认识资源,识局。而当你有了真正的洞察,并且能够提炼出“心法”,“格局”这个词就变成了一个形容词,它表现为管理者的一种存在的状态,也就是平常说的,这个人格局小,那个人格局大。

  “格局影响观念,观念决定招法,招法决定结果。”一个人选择什么样的招法解决问题,取决于他看待事物的观念,而决定他观念的,就是他的格局。所以要先历练自己的格局。孙悟空一个跟头十万八千里,但跳不出如来佛的手掌心。如来佛的厉害,就是格局大。要学管理学,更重要的是要把事物的本质看得更透,这就是在扩展自己的格局。有了看透事物的格局,你就能够从另外的角度来看待人,看待人和企业之间的关系。怎样修炼自己呢?

  首先要了解自己。一切管理都是从认识自己开始的。假如你是一个群体的核心,你要管理一个家庭,管理一个组织,管理一个企业,你首先需要认清的就是自己是个什么样的人,而且你要和周边的人形成有效的管理关系,因此你需要知道的是,在别人眼里你是个什么样的人,所以认识自己不是你觉得你是什么样的人,而是别人眼里你是个什么样的人。

  我们每天都花大量的时间看外界、看别人,但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑?就是过去人们点油灯,灯光四射后房间通明。但是,灯下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮,成了整个房间里最黑的部分。我们看别人多,了解自己少,算不算一种“灯下黑”呢?因此,认识自己的性格特质,了解自己的长处与短处,从管理自己开始,是修炼格局的第一步。

  其次,了解他人。弗洛姆有个理论认为:如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标,他们就会接受;而如果判断下来这个行为会导致负面结果,他们就会拒绝。弗洛姆的逻辑看上去很简单,但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望,从愿望到努力,再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑,这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以,对于一个管理者,在准备开始管理他人之前,必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。

  百胜集团诺瓦克和经销商讨论产品如何摆放,经销商们都说,这个问题只要问问你们公司的鲍勃就好了,鲍勃是专家。有人甚至说,我在这个行业里从业两年了,所学到的东西还不如跟鲍勃学习一天得到的东西多。诺瓦克是知道他的下属鲍勃的,他就回身去找鲍勃,他觉得此时的鲍勃一定很高兴。可他无论如何没想到的是:鲍勃静静地坐在那里、泪流满面。后来,鲍勃对诺瓦克说,“我从来不知道,大家是这样看我的”。鲍勃在百胜服务了40年,那一天离他退休还有不到两周的时间。诺瓦克也是在那一天,根据鲍勃的故事获得了顿悟,从此他开始用另外的眼光去看待公司的每一个人。也正是基于这种新的管理思维,诺瓦克在百胜创造了一种文化,一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机,而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我,去成长,去努力。真正的宽容,应该是发自内心地理解他人。真正的管理,应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力,控制员工的惰性。了解他人,因人而宜,招法不同,这是修炼格局第二步。

  其三,洞察人性。一是把握互惠原则,是社会学中的一个重要原则。社会学理论认为,社会中所有成员之间的关系,都是某种形式的社会交换,都要遵循互惠原则。一个人之所以在一个组织中就业,就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望。本质上,人和人之间的关系,就是一种互惠合作的关系

  二是把握公平原则。“公平”是重要的管理概念。虽然,我们目前还没有完全认识到,公平的感觉是怎么产生的,但是,我们在管理工作中,在解决薪酬安排、晋升安排中,一定要注意:怎么做,才能为组织创造出更多的公平感。

  三是强调“进取心”。管理工作的目标,应该基于员工的 “ 进取心 ” ,而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。为什么呢?因为“进取心”是管理活动的源头,而“幸福感”,则是管理活动的结果。管理工作,应该看重源头,而不是结果。弗里斯把 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ”,员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性,积极主动地克服困难。弗里斯认为,我们现在很多人还在使用传统的工作设计和业绩考核方法,这都是基于一种“被动工作”的逻辑。组织要分配任务给员工,员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事,用一种“完成任务”的心态去工作,这就是“被动工作”。只有启动员工进取心,强调“状态自尊”,将组织目标与个人目标结合起来,个人才可能获得更多成就感幸福感,组织才可能拥有核心竞争力,获得更大发展空间。

  当领导者有了格局,就会懂得注意观察、判断趋势,理性就会发挥作用,理性是在人性的基础上发挥作用的,所以,我们需要充分地了解人性。

  首先,管理者需要格外注意:情绪,才是第一生产力。管理者首先需要把自己的情绪变得更加积极,同时还要学会有意识地将这种情绪传递给员工。把达马西奥的观点翻译成管理学的语言就是:一个人情绪差的时候,他的工作表现一定差;而一个人情绪饱满的时候,他的创造力一定超强。有个老总经营了一家高科技企业,虽然每天烦心事缠身,但是他始终能保持着招牌的微笑,但我知道他承受的压力其实是很大的。他为什么无论什么时候都要努力让自己微笑,哪怕是“假笑”。他说,他的公司主要负责研发活动,研发活动是一个知识密集型的工作,要取得创新性的成果,就需要大家合作、讨论,比如经常要进行头脑风暴。而这个过程中涉及到很多的隐性知识,所谓隐性的知识,就是那种常常只有自己能够体会到,却不容易传递给别人的知识,也就是我们常说的“只能意会、不可言传”。

  其次,注意窄化效应。人是一个有机体,人不是机器,当情绪不对的时候,当体内因素得不到排解的时候,就会出现决策失误的可能,就会出现看问题的“窄化效应”,理性根本注入不进去。罗文斯坦从神经生理学上指出人之所以会出现“窄化效应”,是因为在当时存在着“体内因素”(visceral factors),你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人,体内分泌了一些化学物质,这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ,九匹马都拉不住。这个拉不住,就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。开个玩笑,我们可以把这个时候的人,叫做“窄化的人”,所以,当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中,我们要避免一些事情发生。比如,这个时候就特别不适合进行沟通交流。

  罗文斯坦说,人的“体内因素”,常常和自己的偏好过不去。体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候,他的眼中、他的心中就只有那一件事,他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且,这时候他的注意力就在当下,就在那件事上,当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要,什么长期、未来,什么自己发过的誓、外人的情感,全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。所以,管理自我和管理他人,一定要注意这一点。人不是机器,人是生物。对自己,要注意控制好心力,要通过休息调整状态。对于他人也是一样,因为大家都不是机器。对于管理者而言,尤为重要。

  第三,保持心力。管理者要格外注意:尽量减少员工被打断的情况。因为人的工作状态,最开始的时候效率低,它需要一个启动,启动完会达到一个较高的状态,在较高的状态上维持一段时间后,人就会累,效率就会降低。如果这个过程中间被打断,就需要不断地重新启动。这个过程如果反反复复,人的心力使用效率,就会像一个锯齿状一样忽上忽下,而不是维持在一个较高的水平,这就有点像堵车时候的汽车,一脚油门一脚刹车,实际上是最费油的。

  每个人都有认知能量,就是当我们注意到一件事情,对它进行分析、判断,乃至于记忆的时候,都是需要花费心力的。认知能量,通俗来理解,就是“心力”。人的心力是有限的,所以,我们会下意识地节省心力,心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ”,就用来描述这种节省。卡巴金强调,一个人如果处于正念的状态,就意味着他集中心力专注于一件事,而不是做着这一件事,又想另外一件事。在卡巴金看来, “ 正念 ” 是心力配置的最佳状态。乔布斯永远穿着黑色套头衫,扎克伯格的灰T恤,也都是节省心力的表现。

  德鲁克说管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于知而在于行,其验证不在于逻辑而在于成果,其唯一的权威性就是成就。”

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