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燃气集团业务流程变革与数字化转型

作者:888扑克手机版 发布时间:2020-05-30 18:31 点击数:

  2019年12月7日,由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟联合主办的2019能源行业CIO沙龙于北京成功召开。工信部产业发展中心、中石油、中石化、中海油、国家电网、国家能源、中燃集团等单位的信息化领导及腾讯云、博云、MAXHUB、时速云等优秀的解决方案提供商出席了本次沙龙。

  首先很感谢范总给我机会参加CIO沙龙会议。今天好多领导都讲了,我学习很多东西。

  首先我介绍一下我们集团概况,下面有很多公司跟我交流我们中国燃气控股有限公司是做什么的?我们主要专注做燃气为主,我们和北京燃气是兄弟单位,业务也都差不多。我们集团2002年收购北京翔科之后成立中国燃气。具体不详细讲了。

  截至到19年9月30日,我们有1096家公司,覆盖全国30个省市自治区,582个有特许经营权的管道燃气项目,包括南京、武汉、杭州等,我们有17个长梳管道项目,参股上海、重庆2个国家级燃气产业中心。

  这是我们集团销售量情况,截至到2019年上半财年销售118亿立方米,还有我们LPG销量,我们在2019年帮半年达到197万吨的销量,这是我们集团销售情况。

  下面我再介绍中国燃气控股有限公司信息化管控模式,我们信息化分几块:我们集团分四个事业部、天然气事业部以天然管道为主,还有增值事业部包括LPG业务,还有热电包括分布式能源。

  企划信息部负责规划、管理,我们下面还有一线项目总公司在全国每个省、每个市都有自己的项目公司,允许当地经营范围之内。

  我们还有IT公司,对集团进行信息化实施等工作,这是我们信息管的管控模式。

  再讲一下我们中国燃气控股有限公司信息化体系数字化转型的规划和进展。我们目前在做的是国家电网领导讲了他们讲到构建、运营、业务简化,我们也建三大平台,我们有几十套业务系统,以前一个业务部门提需求建一个系统,导致很多信息系统形成信息孤岛,2016年做了整体规划把老系统做融合简化,我们设计三大平台:ERP平台(财务、融资、物资、工程、设备),CRM平台,针对所有外部客户的信息化管理平台,OMP平台,因为燃气行业有自己的特性,比如像管网、视频监控等,这也是整个信息化平台。

  同时我们做了数据办公化的项目,实现信息互通互联,打破信息孤岛,这是整个信息化的体系。

  我们为了满足新的业务需要,这是我们做的新零售平台。我们还做了增值业务,依据工具进行运营,我们做了结合的新零售平台,它跟CRM平台实现互动互联。我们打造智慧供应链,从燃气具包括增值业务采购、收购、售后服务、报修等一条龙服务进行运作。

  刚才我讲到流程变革,我们在想我们做系统一定要与业务结合。前几年我们流程大概几百个,很多流程都是孤立的,每个部门要怎么管,提个需求,那不叫流程。我们想怎么样来建立真正的流程,符合业务需要的流程,我们引入做流程的商业专家进行合作。我们建一个或多个输入转入明确可衡量输出,从本质上流程是组织运作和创造的机制,我们在做流程的时候同时我们要跟我们IT相结合,因为IT是生产流程有效运作的工具,所以我们把流程本质说清楚,我们建立流程化的组织。

  同时我们在做流程变革的时候,我们考虑到为什么做流程变革?我们是基于以下一些因素,主要我们现在有1000多家公司,效率比较低下,主要依赖领导路径比较严重,我们想通过这种战略转型,通过流程组织的打造,来实现我们总体目标转型打造我们能源综合服商,这是我们战略需要,所以我们做了流程改造的项目。

  集团战略升级,需要通过流程打通业务、客户、数据等核心资源整合实现数据价值,同时前期运营效率不高,为了实现效率的提升,精准满足一线用户需求,我们需要实现业务流程软件化和核心业务在线化。

  我刚才大概讲了一下,我们现在为什么要做流程变革项目?我们现在流程主要还是审批流而不是业务流,刚才已经说了。还有一个我们整体的流程设计的时候,是没有整体的业务考虑的,没有顶层设计。同时我们在前期构架过程中只是建设、运营没有考虑与业务充分融合,基于三个问题做了流程变革目标和任务点。

  三个目标:实现以职能管控为中心到以业务为中心思维的转变、驱动组织变革,使得组织与流程无障碍匹配,达至运营管理集约高效,支撑业务高校运作提升客户满意度,同时提升利润。

  业务根本问题,我觉得IT有时也能高于业务,但是还是以工具为主,以服务业务为主,有时说引领为主,没有流程没办法解决问题。我们现在提标准化有IT之后流程才能很顺利的建设,否则建的和需要的东西不一致。只有流程和IT紧密结合之后,才能支撑战略业务的发展。

  这一部分内容我们借鉴了国内顶尖咨询公司,包括像华为的实践,我们设计了企业架构,业务IT怎么结合?通过架构。我们当时讲了4A架构,BA、IA、AA、TA,业务架构、应用架构、技术架构,同时这四个进行融合,才能达到流程落地,而不是停在咨询层面。这是我们讲业务与IT融合。

  同时这四个架构不是孤立,是相辅相成有一定的承接关系。要打造协同目的才能实现流程顺利实施。

  从业务一直到IT协同上面,有很多领域需要大家考虑。首先是统计数据员,我刚来时我们老板讲,同一个数据从市场部门给的数据跟业务部门给的数据完全不一致,不知道听哪一个,因为这个数据不统一,所以说我们在做流程概表时要,业务与IT要高度统一。

  我们从数据员开始到业务单元到业务能力一直到业务体系,与IT服务的子系统、应用模块、应用系统、应用体系进行充分的融合。这是讲IT业务协同。

  流程最高境界是端到端,整个业务流全由IT支撑,使所有的作业、所有的数据都被IT承载,从前到后都是集成和自动化,才能构成IT的完整体系。没有IT支撑,流程效率很低。

  第二流程与业务方面,流程和业务分不开,本质上是从客户到客户端到端的管理。流程它是对业务流的表现形式,实现了总结和孤化,目的不是为了不断复制,而是业务流程要简化,我们认为有些流程不需要那么长,导致效率很低,影响企业运作效率,我们希望流程简化与业务充分结合。

  我们讲流程,流程每个节点跟角色要匹配,这个角色在哪个组织中匹配,流程与组织怎样能实现高效运作,流程设计时要充分考虑流程节点与组织的匹配关系。

  这是讲我们组织怎么来变的,左边讲的是传统运营组织包括职能、部门在工作时站在自己的角度,要从整个集团需要什么来考虑,这样组织才是高效的组织,而不是为自己的部门利益考虑,这样就会带来效率不高。

  第四,流程与运营的关系。我们燃气主要市场是运营,包括供气有没有漏气,但是运营中怎么减少风险?我们要通过持续、周期性的业务运营管理活动,以达成业务目标。做业务变革时要充分考虑运营与流程充分结合,运营要服从流程,不断发现问题对流程进行优化,如果流程不合适再围绕流程进行优化。

  第五,流程与质量、内控。质量的定义要符合要求,符合要求就必须要跟着业务流在流程当中进行流转。第二,内控必须构筑在流程中内控若在流程外则难以管控。举个例子,流程制定完,如果没有考核,流程执行不下去。

  变革落地需要统筹的内外部关键资源,内部员工配合,还有导入强有力的外部专业顾问。像集团内部的人对自己的业务更了解,但是行业经验会比较少。我们引入顶级咨询公司他们有很多实战经验和行业经验,这样内部和IT结合,统筹资源才能达到变革落地。

  我们讲一下流程变革对信息化影响评估,我们在前期做流程建设项目的时候讨论很多次,我们系统已经在运营了,我们在对流程建设时肯定对原有系统进行改变,所以我们需要全方位的考虑建设。

  第二,流程支撑。灵活的流程引擎支撑流程变革带来的流程调整,不仅支持管理审批类调整,也支持业务类的调整。

  第三,数据支撑。数据总线、主数据平台、门户系统整合集团信息化系统全业务流程的标准化数据,通过共享在门户展示。

  第四,云平台支撑。通过公有云的建设,确保流程变革需要的流程和数字既能低成本高效运作,而且又安全。我刚才跟下面人交流,我们三年没买过一台服务器了,全部是云化。

  这是讲我们的重要步骤,流程变革第一步做什么,比如流程解决方案各阶段重要内容需要关注什么,包括方案设计、流程文件开发、流程试点、流程运营、流程需求分析。第二点,怎么来做需求分析包括包括定边界,包括拆分泡泡、识别BI、定规格才能制定高效流程。

  第三,场景识别,识别不同的场景,包括场景与泡泡分配,包括流程与设计原则,还要考虑灵活性。

  这是具体的设计方法,我不详细讲了,很多咨询公司都按这个方法做的,我们基本上参考顶级参考方法再结合自己实际做了优化。

  业务流程化。突破组织、地域、层级、业务、系统、技术的局限,从事务类、业务类再到战略性,逐步实现全公司所有业务的流程化运作。

  流程体系化。建立端到端的业务流程管理体系,实现流程规划、组织梳理、流程梳理、流程建模、流程绩效、流程培训与文档等全方位的管理。

  体系自动化。建立与流程化运营相匹配的流程化组织,建立一套完整的流程治理体系,实现流程优化的长效机制。

  2019年12月7日,由企业网D1Net、信众智CIO智力共享平台和中国企业数字化联盟联合主办的2019能源行业CIO沙龙于北京成功召开。工信部产业发展中心、中石油、中石化、中海油、国家电网、国家能源、中燃集团等单位的信息化领导及腾讯云、博云、MAXHUB、时速云等优秀的解决方案提供商出席了本次沙龙。 以下是现场速记。 中国燃气控股有限公司企划信息部副总经理卢长声 卢长声:首先很感谢范总给我机会参加CIO沙龙会议。今天好多领导都讲了,我学习很多东西。 首先我介绍一下我们集团概况,下面有很多公司跟我交流我们中国燃气控股有限公司是做什么的?我们主要专注做燃气为主,我们和北京燃气是兄弟单位,业务也都差不多。我们集团2002年收购北京翔科之后成立中国燃气。具体不详细讲了。 截至到19年9月30日,我们有1096家公司,覆盖全国30个省市自治区,582个有特许经营权的管道燃气项目,包括南京、武汉、杭州等,我们有17个长梳管道项目,参股上海、重庆2个国家级燃气产业中心。 这是我们集团销售量情况,截至到2019年上半财年销售118亿立方米,还有我们LPG销量,我们在2019年帮半年达到197万吨的销量,这是我们集团销售情况。 下面我再介绍中国燃气控股有限公司信息化管控模式,我们信息化分几块:我们集团分四个事业部、天然气事业部以天然管道为主,还有增值事业部包括LPG业务,还有热电包括分布式能源。 企划信息部负责规划、管理,我们下面还有一线项目总公司在全国每个省、每个市都有自己的项目公司,允许当地经营范围之内。 我们还有IT公司,对集团进行信息化实施等工作,这是我们信息管的管控模式。 再讲一下我们中国燃气控股有限公司信息化体系数字化转型的规划和进展。我们目前在做的是国家电网领导讲了他们讲到构建、运营、业务简化,我们也建三大平台,我们有几十套业务系统,以前一个业务部门提需求建一个系统,导致很多信息系统形成信息孤岛,2016年做了整体规划把老系统做融合简化,我们设计三大平台:ERP平台(财务、融资、物资、工程、设备),CRM平台,针对所有外部客户的信息化管理平台,OMP平台,因为燃气行业有自己的特性,比如像管网、视频监控等,这也是整个信息化平台。 同时我们做了数据办公化的项目,实现信息互通互联,打破信息孤岛,这是整个信息化的体系。 我们为了满足新的业务需要,这是我们做的新零售平台。我们还做了增值业务,依据工具进行运营,我们做了结合的新零售平台,它跟CRM平台实现互动互联。我们打造智慧供应链,从燃气具包括增值业务采购、收购、售后服务、报修等一条龙服务进行运作。 刚才我讲到流程变革,我们在想我们做系统一定要与业务结合。前几年我们流程大概几百个,很多流程都是孤立的,每个部门要怎么管,提个需求,那不叫流程。我们想怎么样来建立真正的流程,符合业务需要的流程,我们引入做流程的商业专家进行合作。我们建一个或多个输入转入明确可衡量输出,从本质上流程是组织运作和创造的机制,我们在做流程的时候同时我们要跟我们IT相结合,因为IT是生产流程有效运作的工具,所以我们把流程本质说清楚,我们建立流程化的组织。 同时我们在做流程变革的时候,我们考虑到为什么做流程变革?我们是基于以下一些因素,主要我们现在有1000多家公司,效率比较低下,主要依赖领导路径比较严重,我们想通过这种战略转型,通过流程组织的打造,来实现我们总体目标转型打造我们能源综合服商,这是我们战略需要,所以我们做了流程改造的项目。 我们为什么说流程很重要?我们当时内部要讨论很久,主要从三方面需求: 集团战略升级,需要通过流程打通业务、客户、数据等核心资源整合实现数据价值,同时前期运营效率不高,为了实现效率的提升,精准满足一线用户需求,我们需要实现业务流程软件化和核心业务在线化。 我刚才大概讲了一下,我们现在为什么要做流程变革项目?我们现在流程主要还是审批流而不是业务流,刚才已经说了。还有一个我们整体的流程设计的时候,是没有整体的业务考虑的,没有顶层设计。同时我们在前期构架过程中只是建设、运营没有考虑与业务充分融合,基于三个问题做了流程变革目标和任务点。 三个目标:实现以职能管控为中心到以业务为中心思维的转变、驱动组织变革,使得组织与流程无障碍匹配,达至运营管理集约高效,支撑业务高校运作提升客户满意度,同时提升利润。 业务根本问题,我觉得IT有时也能高于业务,但是还是以工具为主,以服务业务为主,有时说引领为主,没有流程没办法解决问题。我们现在提标准化有IT之后流程才能很顺利的建设,否则建的和需要的东西不一致。只有流程和IT紧密结合之后,才能支撑战略业务的发展。 这一部分内容我们借鉴了国内顶尖咨询公司,包括像华为的实践,我们设计了企业架构,业务IT怎么结合?通过架构。我们当时讲了4A架构,BA、IA、AA、TA,业务架构、应用架构、技术架构,同时这四个进行融合,才能达到流程落地,而不是停在咨询层面。这是我们讲业务与IT融合。 同时这四个架构不是孤立,是相辅相成有一定的承接关系。要打造协同目的才能实现流程顺利实施。 从业务一直到IT协同上面,有很多领域需要大家考虑。首先是统计数据员,我刚来时我们老板讲,同一个数据从市场部门给的数据跟业务部门给的数据完全不一致,不知道听哪一个,因为这个数据不统一,所以说我们在做流程概表时要,业务与IT要高度统一。 我们从数据员开始到业务单元到业务能力一直到业务体系,与IT服务的子系统、应用模块、应用系统、应用体系进行充分的融合。这是讲IT业务协同。 流程最高境界是端到端,整个业务流全由IT支撑,使所有的作业、所有的数据都被IT承载,从前到后都是集成和自动化,才能构成IT的完整体系。没有IT支撑,流程效率很低。 第二,数据管理在流程中处于最核心的位置。 第二流程与业务方面,流程和业务分不开,本质上是从客户到客户端到端的管理。流程它是对业务流的表现形式,实现了总结和孤化,目的不是为了不断复制,而是业务流程要简化,我们认为有些流程不需要那么长,导致效率很低,影响企业运作效率,我们希望流程简化与业务充分结合。 我们讲流程,流程每个节点跟角色要匹配,这个角色在哪个组织中匹配,流程与组织怎样能实现高效运作,流程设计时要充分考虑流程节点与组织的匹配关系。 这是讲我们组织怎么来变的,左边讲的是传统运营组织包括职能、部门在工作时站在自己的角度,要从整个集团需要什么来考虑,这样组织才是高效的组织,而不是为自己的部门利益考虑,这样就会带来效率不高。 第四,流程与运营的关系。我们燃气主要市场是运营,包括供气有没有漏气,但是运营中怎么减少风险?我们要通过持续、周期性的业务运营管理活动,以达成业务目标。做业务变革时要充分考虑运营与流程充分结合,运营要服从流程,不断发现问题对流程进行优化,如果流程不合适再围绕流程进行优化。 第五,流程与质量、内控。质量的定义要符合要求,符合要求就必须要跟着业务流在流程当中进行流转。第二,内控必须构筑在流程中内控若在流程外则难以管控。举个例子,流程制定完,如果没有考核,流程执行不下去。 变革落地需要统筹的内外部关键资源,内部员工配合,还有导入强有力的外部专业顾问。像集团内部的人对自己的业务更了解,但是行业经验会比较少。我们引入顶级咨询公司他们有很多实战经验和行业经验,这样内部和IT结合,统筹资源才能达到变革落地。 我们讲一下流程变革对信息化影响评估,我们在前期做流程建设项目的时候讨论很多次,我们系统已经在运营了,我们在对流程建设时肯定对原有系统进行改变,所以我们需要全方位的考虑建设。 这是讲集团怎么来做信息化支撑流程变革: 第一,规划支撑。我们打通现有信息孤岛实现信息化转型,实现连接。 第二,流程支撑。灵活的流程引擎支撑流程变革带来的流程调整,不仅支持管理审批类调整,也支持业务类的调整。 第三,数据支撑。数据总线、主数据平台、门户系统整合集团信息化系统全业务流程的标准化数据,通过共享在门户展示。 第四,云平台支撑。通过公有云的建设,确保流程变革需要的流程和数字既能低成本高效运作,而且又安全。我刚才跟下面人交流,我们三年没买过一台服务器了,全部是云化。 流程变革的步骤: 首先是我们讲PDAC,这是标准的理论体系,怎么来做。 这是讲我们的重要步骤,流程变革第一步做什么,比如流程解决方案各阶段重要内容需要关注什么,包括方案设计、流程文件开发、流程试点、流程运营、流程需求分析。第二点,怎么来做需求分析包括包括定边界,包括拆分泡泡、识别BI、定规格才能制定高效流程。 第三,场景识别,识别不同的场景,包括场景与泡泡分配,包括流程与设计原则,还要考虑灵活性。 这是具体的设计方法,我不详细讲了,很多咨询公司都按这个方法做的,我们基本上参考顶级参考方法再结合自己实际做了优化。 这是讲的一些案例分析,由于时间关系我不详细讲了。 我们总结一下流程变革与数字化转型的结合关系,我们是从三方来进行说明: 业务流程化。突破组织、地域、层级、业务、系统、技术的局限,从事务类、业务类再到战略性,逐步实现全公司所有业务的流程化运作。 流程体系化。建立端到端的业务流程管理体系,实现流程规划、组织梳理、流程梳理、流程建模、流程绩效、流程培训与文档等全方位的管理。 体系自动化。建立与流程化运营相匹配的流程化组织,建立一套完整的流程治理体系,实现流程优化的长效机制。 一句话总结,“强规则、精流程、高授权、大监督”。


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